早在2012年，伴随德州太平洋集团(TPG Capital)入股李宁公司，作为TPG合伙人及大中华区负责人的金珍君空降李宁公司，担任执行副主席，2014年3月21日起被任命为代理行政总裁，负责内部事务与运营，主导一系列改革。

金珍君与李宁共同主导了大规模裁员及组织架构调整，甚至砍掉职能交叉、效率臃肿的整个部门，更换了大部分的管理层，包括首席财务官、首席产品官、首席市场官、首席供应官、首席销售官等，同时进行零售渠道改革。

为此金珍君面临前所未有的阻力，大幅度的人员调整使得执行力下降，此外渠道改革中牵扯的利益冲突如何平衡也是重要难题。

2012年李宁公司的财报主要指标一片惨淡，集团收入为67.39亿元，同比减少24.5%，毛利润25.50亿元，同比减少36.9%。

2014年李宁公司关店519家，11月17日，李宁公司行政总裁金珍君卸任，这位自2012年上任时被称为李宁“救世主”的美籍职业经理人的黯然离开。

太多失败的案例，是空降高管的策略不对吗？金珍君看到的问题肯定就是李宁公司当时的核心问题，但为什么无法成功呢？

对于公司来讲，对空降高管充满期待，但也有很多顽疾作为阻力；作为空降高管而言，往往给自己贴上“救世主”的标签，看哪里都不对，看谁都不对，所以方向对了、目标对了，但解决不了人的问题，因为你们一开始就是对立的。

企业就不能空降高管了吗？当然不是。

一个好的高管，能给陷入困境或者亟需发展却缺乏相应能力的企业带去极大的推进作用，但恰恰是太在意空降高管的个人能力，误以为能力可以解决一切，才产生了失败。

老胡通过数十个企业空降高管的案例分析，成功或失败，发现很大程度上取决于是否能意识到下面的“四颗雷”，并有效地去扫除。

—  01  —

 组织雷 

这是指空降高管所去上任的企业缺乏清晰、简洁、差异化且有效的战略；或者企业需要尽快变革，而你并非变革专家。

企业实际需要的是变革能力和战略能力，却因为你在行业内的专业和管理能力突出而邀请，此时即存在组织型地雷。

「 避雷方法 」

尽早充分了解企业的情况并作出选择，提醒自己不要被新工作的诱惑而兴高采烈，被比当下优厚许多的薪酬待遇、或是更光鲜的职位左右了自己的判断力。否则，入职后自己所擅长解决的问题，与企业实际期望的点存在不匹配，必然会带来失败的可能。

最关键的一点，很多企业并不清楚自己需要什么样的高管，才能更好地带领企业，所以被招募的高管人选，一定要通过多次沟通、调查，了解企业最需要的是什么，否则最后都是以双方的痛苦分手为终点。

—  02  —

 职位雷 

这是指当你与企业最高决策人之间，存在工作期望、匹配资源或关键的利益等不相符的情况时，说明遇到了职位型地雷。

「 避雷方法 」

新任高管必须准确地知道最高决策者或者董事会对自己的期望，以及自己入职后，为了满足期望，能够控制并施加影响的资源有什么？

老胡见到过一家很特别的药企，营收和利润都还不错，但老板年岁已高，唯一的儿子又不具备接班的能力。较为可行的办法就是引进不错的职业经理人，一方面解放老板的精力，另一方面也可以带带儿子，最终能走向接班的道路。

经过漫长的人选甄选环节，最终选择了一位入职，并任命为总经理。结果，董事长却只让他管理营销部一个部门，这位总经理诧异了，呆了三个月不到走人。公司又回到了过去的样子，一成不变。

—  03  —

 关系雷 

新任高管没能认清、建立或维持与组织里非常关键的人员之间的关系，包括关键的上级、平级或下级之间的关系，此时关系型地雷常常会引爆。

踩上任意一个地雷，其后果需要数月或更长时间后才会显现，因此应对这类地雷颇为棘手。更糟糕的是，可能因为忽略了某个关键的利益相关者或是某个根本没有意识到对你有影响的利益相关者时，就会踩中了地雷，对工作的开展产生重重阻力。

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前面所讲李宁公司的例子，行政总裁金珍君就踩中了关系雷，虽然有老板的大力支持，但你不可能把所有的人都干掉，当组织里的大部分人感受到你对他们的威胁时，自然会产生相应的阻力。

所以，经常有高管抱怨重重阻力时，老胡的回答是这样的：“方向正确，但要注意方式方法，针对特点来有策略地实现，而不是只会简单粗暴。当你都举着刀向别人走去，难道别人还呆在那里等着你砍脖子吗？所以，策略性很重要。”

「 避雷方法 」

干系人分析、内部情况迅速掌握、沟通技巧。

—  04  —

 成果雷 

空降高管在就职以前，往往会得到很多承诺和尊重。也许公司决策者或者董事会在传递一个消息：我们信任你，好好设计和调整，我们看的是长远。

但真的是这样吗？99%的企业在聘任高管后没有做到他们所说的。

所以，对于空降兵高管而言，成果雷，就是凡事最终都会被归结到成果。成果不是你做了什么，而是你取得的成效。

如果你没能迅速地创建一个在预期的时限内取得预期成效的高效团队，你将面临最危险的地雷。

「 避雷方法 」

与决策者确定共同认可的期望值，并约定一个短期节点，你需要努力去交付期望的成果。

总的来说，空降兵高管必须要知道一个事实：自己过去的经验、能力，并不能直接去改变一个已经运行起来的组织。

一定要去了解新的组织，融入其中，利用它的特点，才能将自己的能力发挥到最大的作用，最终得到企业和个人的共同发展。

作者：胡浩，系统量化管理体系开创者；国家首届注册管理咨询师；企业管理落地式辅导第一人；担任多家上市公司集团管理顾问等。创立个人公众号：胡言非语（ID：hutalking）。

亲历企业管理20年，以管理者的思维、顶级顾问的角度，以最直白的语言，为职场人赋能。企业管理知识点、职场案例、感悟分享，尽在“胡言非语”。