民企度过瓶颈期的三大法宝

作者：铂桥荟

发布时间：2014-02-27

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                                                                  民企度过瓶颈期的三大法宝

      G公司是一家民营石材加工与安装企业，由2003年成立时几百万发展到现在几个亿的销售收入，这期间除了企业自身的不懈努力，也与整个中国经济“黄金十年”和房地产行业的迅猛发展等大的外部环境密不可分。而今，随着国内经济发展放缓和政府对房地产行业调控，G公司的发展也进入一个瓶颈期，市场需求严重萎缩、销售收入出现明显下滑、大量资金无法按时收回、各类成本增加、员工队伍不稳定等等一系列问题。是转变发展方向、调整经营思路，还是停下脚步、整顿队伍？在这一选择的关卡，G公司总经理W总做了一个明智的决定——他学习刘备的“三顾茅庐”，用自己的真诚打动了某央企退休干部Y总出任G公司的常务副总，Y总是一个责任心强、为人正直、思维严谨、处事冷静、做事认真、有着丰富管理经验的央企高层管理人员。Y总通过深入调查、全面分析，几乎与企业所有员工进行面对面谈话，深刻体会到这种民营小企业管理匮乏，过去的发展主要得益于时代机遇和老板的果敢，因此给出全面建设企业管理体系的建议。半年过去了，企业发生了明显变化——年底项目回款率大幅提高、很多陈年旧账也被追回、春节过后全体员工按时复工、目前签订的2014年项目合同已超过去年全年销售收入。在这迷茫时刻，G公司选择了“靠管理提升增效”这条路，事实证明这种选择是正确的，而北大纵横也很荣幸参与到这个建设中。​

        中国经济“黄金十年”里，既成就了像阿里巴巴、腾讯、华为、万科等优秀的大型企业，也诞生了数以万计像G公司这样的小型民营企业，可当经济逆流袭来时，真正击垮这些小企业的有时不是规模而是管理。作为一个参与到G公司管理体系建设中的一员，我想与大家分享三个成功法宝。​

        法宝一、定期会议​

        会议在很多企业都是习以为常的事情，但在G公司过去却是鲜少有的。小型民营企业的老板多为实干家，从谈下来第一单生意开始，秉着诚信的原则认真做好每一单，逐步做大做强，做出经验和信誉的。而这些老板往往经营缺乏计划性、管理缺乏系统性和艺术性，一般都“没事不开会，开会必出事，来者皆惶惶，骂完就了事”。小型民营企业的员工一般文化水平低，流动性较大，个人基本没有什么职业规划，一般是觉得哪里给的钱多就到哪里干，对企业缺乏关心，更愿意相信一些道听途说的事情。所以，在小型民营企业里会议是相对少的，G公司过去一年也就开一两次会。​

        Y总来后，要求公司必须开两个定期会议：一个是每周的管理例会，参与人员是公司领导班子、各部门负责人或代表，会议议题包括但不限于各部门工作汇报、点检上周会议确定的工作落实情况和对下周工作内容强调；另一个是每月的经营分析会，驻京全体员工和外埠项目经理参加，由几个副总对各自分管工作进行全面分析总结，并且会后组织全体员工聚餐，而且会议过程有记录，会后发会议纪要。​

        半年坚持下来，两个会议带给企业的是：公司自上而下工作更有计划性，工作落实更及时到位，工作情况能够得到及时反馈，事情决策或问题处理前都能得到有效论证，工作经验与成果得到分享，员工对企业多了了解和理解，内部关系更加和谐融洽。G公司的会议充分体现了管理的五大职能——计划、组织、指挥、协调和控制。​

        法宝二、管理培训​

        “别怨员工不听话，只因企业让我看不懂”——很多企业管理者，包括一些管理咨询从业人员，喜欢故弄虚玄，把管理弄得神神秘秘，高深莫测的，而人们一般对于自己看不懂但不得不做的事情，往往只有一个态度——“糊弄，爱咋咋地”。​

        小型民营企业多数员工根本没有接触过管理方面知识，他们更能接受干活拿钱的简单管理形式，对企业的很多管理方面的设计缺乏理解，感到繁琐，因此不能很好地配合各项管理工作的开展。所以，G公司在对员工的培训上，除了技能培训外，更注重管理培训，而且这种培训是要求全员参与，而不是仅针对管理人员。同时在培训过程中，培训者不仅要告诉员工“是什么”，还要向他们解释“为什么”和“会怎么样”。​

        例如，过去给其他企业做人力资源项目时，绩效考核指标编写往往只是针对考核者进行培训，当我们将培训计划交给Y总，他要求改成全体员工参加。在培训中，我们详细讲解了企业未来考核的每个指标应如何从企业目标一步步分解和从各自岗位职责中提炼出来，也介绍了目标值设定是需要综合哪些因素并且必须征询员工本人意见，以及企业目前实施的评分标准与严苛的评分标准之间的差距后，员工既了解到我们方案设计的科学、合理，也体会到企业对员工的尊重和理解。​

       再如，在做薪酬管理体系的宣贯时，我们除了介绍了公司新的25级工资体系外，更多得向员工介绍了如何通过个人努力来提高自己的工资职级，使员工深刻感觉到企业其实为自己提供很大的收入空间，决定自己工资多少的不是老板而是自己。​

        法宝三、兑现承诺​

        我们都知道，在人们的婚姻爱情过程中，感情双方更看重的是“兑现”而不是“承诺”。同样在企业经营和管理过程中，不论是员工还是客户，也是重“兑现”而轻“承诺”的。​

        前面说过小型民营企业老板多数都是白手起家的实干家，本身没有多少管理知识，工作繁忙又很难抽出时间接受系统培训，当然也不是所有人都像G公司W总这样幸运遇到Y总这么优秀的职业经理人，而且多数小型民营企业老板也不舍得拿出几十万来请咨询公司协助，在这种情况下，经验管理和模仿管理成为他们最常用的管理手段。因此会出现经营策略“水土不服”、流程制度无法执行、承诺得不到兑现等现象，从而逐步失去员工和客户的信任。所以，Y总到任伊始就组织相关人员梳理公司的陈年旧账，能兑现的及时兑现，不能兑现的给予解释说明，很快便赢得员工和客户的信任。​

        同时，在我们整个项目过程中，每一个方案的通过都是经过无数遍的讨论和论证，以确保在企业能力范围内。例如对薪酬表的确定，项目组前后共设计了8个方案，每个方案都从静态和动态进行全面分析，使老板充分了解不同绩效情况下，员工收入变化情况以及企业需要承担的人力成本。再如在绩效考核方案的设计上，为了确保未来能够得到落实和兑现，项目组在评分标准设计、考核结果计算等方面都是煞费苦心。​

        以上仅是G公司此次管理体系建设中的一部分，还有很多管理举措在这里不赘述。​

      中国经济现在处于转型期，“向哪儿去”、“怎么走”还没有真正明朗，依旧是“摸着石头过河”，但很明显相对于十年前的“河”，这段“河道”地质更复杂、水流更湍急，小型民营企业没有足够的资金和“体格”去尝试和拼搏，在这个迷茫与骚动的时期，G公司能够停下来，全心全意来抓管理，提高人员素质，相信当机会再来时，他一定比其他企业抓得更牢、走得更稳。​

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